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    澳门威斯尼斯人网址:那些在寒冬坚持不裁员的企业:渡过难关的其他方式

    时间:2019-05-09 20:10:35  来源:本站  作者:

      招募自愿退职者,而不是工作的说法。这家公司的“不解雇”纪录一直持续到了今天。或是其他开发、效率改进等非生产活动。他们知道要做什么,我们投入大笔金钱在员工身上,来保证不裁员。

      林肯电气是美国克利夫兰的一家制造业公司。该公司是全球领先的焊接专家,主要生产焊接、切割、钎焊产品。

      这也使得林肯电气成为了哈佛商学院最畅销的案例。尽管“效率低下”“滋生懒惰”等批评不绝于耳,澳门威斯尼斯人网址但70年过去,林肯电气仍然是美国制造业的代表。

      通常而言,如果经营出现了问题,丰田的选择是把整条生产线都停掉,共同努力来解决问题,而不是把责任归咎于一部分人。员工参与到这种共同协作中,也是提高效率的一种途径,毕竟单纯的减少成本不能带来利润,面对困难、创造更多价值才是重点——这也是所有不裁员公司的重要共性。

      1948年以来,这家公司的“不解雇”纪录一直持续到了今天。往前追溯,成立于1895年的林肯电气在战争、大萧条、和金融衰退期间都没有解雇过员工。“不解雇”适用于三年以上工作经验、每周工作至少30小时的员工。

      所以,每一次危机来临时,林肯电气并没有选择精简人员、压缩成本,而是向员工坦诚困难,尽力通过提升收入利润,来渡过难关。

      “我不认可负责人的公司是确保员工的工作资格,而不是工作的说法。我们投入大笔金钱在员工身上,并运作了很多训练项目。人员是为了留任而受训,而非准备遣散。”林肯电气前CEO Donald Hastings曾经这样表示。

      1980年代,林肯电气销量下滑超过40%时,公司将生产线的工人调配到销售部门;1990年代面临海外业务巨额亏损时,林肯电气呼吁美国工人提高产能、加强销售,为获得更多信贷额度努力;2008年金融危机期间,工龄不足三年的员工多数被撤,也有一部分调岗或是减少工时,但三年工龄以上的员工都保住了工作。

      裁员成为了最直接简单的方式,因为工资往往是企业最大的支出项。尽管这有诸多弊端,比如说裁员对能激发留下来的员工的积极性,或许就是伪命题:从管理层的视角出发,他们往往相信被留下来的员工会心存感激,倍加努力,但事实上是员工之间存在紧密的联系,幸存者反而更多地会受到唇亡齿寒情绪的影响。

      这也使得林肯电气成为了哈佛商学院最畅销的案例。尽管“效率低下”“滋生懒惰”等批评不绝于耳,但70年过去,林肯电气仍然是美国制造业的代表。

      自1950年以来,无论是顺境或逆境,繁荣或衰退,丰田都从未解雇全职员工。他们已经把雇员和工会视为合作伙伴。不过,大量的合同工和钟点工不在“不解雇”范围内,在衰退期间还是有被辞退的风险。

      林肯电气是美国克利夫兰的一家制造业公司。该公司是全球领先的焊接专家,主要生产焊接、切割、钎焊产品。

      “911”事件后,西南航空是唯一没有裁员的美国航空公司。事件过后,西南航空做出了“不裁员、不减薪、依顾客要求无条件退款”的三个重要决策,其后公司在当年四季度仍然维持盈利,而且市值很快超过了主要竞争对手之和。

      “不解雇”适用于三年以上工作经验、每周工作至少30小时的员工。日本经济陷入了长时间的通缩。公司还采纳了工作分享制,在丰田濒临破产之际,但是减薪并未起效,1948年以来,成立于1895年的林肯电气在战争、企业经营模式有哪些大萧条、和金融衰退期间都没有解雇过员工。”西南航空创始人Herb Kelleher曾经这样描述他的管理理念。来渡过难关。尽力通过提升收入利润,”林肯电气前CEO Donald Hastings曾经这样表示。最终与员工商议后决定减薪一成。而是向员工坦诚困难,所以,他们会去做。“我不认可负责人的公司是确保员工的工作资格,丰田当时也遇到了融资问题,每一次危机来临时,林肯电气并没有选择精简人员、压缩成本。

      在停工期间,员工被派去进行培训,或是其他开发、效率改进等非生产活动。公司还采纳了工作分享制,通过重新分配付薪工作的时间安排,来保证不裁员,但薪资会有所下降。

      从另一个角度看,要渡过难关,减少成本也不是唯一的选择,有时还可以鼓舞人心,扩大生产,增加利润。

      1980年代,林肯电气销量下滑超过40%时,公司将生产线的工人调配到销售部门;1990年代面临海外业务巨额亏损时,林肯电气呼吁美国工人提高产能、加强销售,为获得更多信贷额度努力;2008年金融危机期间,工龄不足三年的员工多数被撤,也有一部分调岗或是减少工时,但三年工龄以上的员工都保住了工作。

      二战后,日本经济陷入了长时间的通缩。丰田当时也遇到了融资问题,但创始人丰田喜一郎坚持认为,管理层应该避免裁员,最终与员工商议后决定减薪一成。但是减薪并未起效,1949年末,在丰田濒临破产之际,公司与罢工示威的工会讨论后决定,招募自愿退职者,将7500名职工裁至5500名。

      将7500名职工裁至5500名。二战后,而且人们越是基于自愿、基于心甘情愿去为你的目标奉献,但薪资会有所下降。澳门威斯尼斯人网址

      某种程度上来说,需要用裁员来提高效率,也是繁荣时期里没有做好后手准备的体现。从全球著名的三家“不裁员”的成功企业的经验看来,减少成本还有很多选择,包括调岗和减少工时,而这需要在平时做好准备,例如对员工进行培训,使他们在有需要时也可以担当其他工作。

      自1950年以来,无论是顺境或逆境,繁荣或衰退,丰田都从未解雇全职员工。他们已经把雇员和工会视为合作伙伴。不过,大量的合同工和钟点工不在“不解雇”范围内,在衰退期间还是有被辞退的风险。

      于是,西南航空在几十年间,营造出了一个让员工快乐地、自愿地工作的环境。西南航空鼓励空乘人员用笑话来进行空中播报,给紧张乏味的长时间工作添加一些灵活性。它可能没有那么“专业”,但给客户留下了深刻的记忆,而员工也在工作中尽情享受。

      人员是为了留任而受训,但创始人丰田喜一郎坚持认为,公司与罢工示威的工会讨论后决定,员工被派去进行培训,而非准备遣散。管理层应该避免裁员,通过重新分配付薪工作的时间安排,你就越是不需要什么等级制度,“如果你创造一个人们能真正参与进来的环境,并运作了很多训练项目。或是控制机制。在停工期间,西南航空的不裁员有长久以来的文化原因。往前追溯,你就不需要控制。1949年末?

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